如何让自己的管理更有效
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管理者为何难以有效工作
一个自己开诊所的医生，基本上不存在什么管理有效性的问题。一旦有病人来求诊，他努力做的事情，就是如何治愈疾病，病人的情况决定了医生工作的优先顺序，护士只是他的工作助手。
但是，在一家医院里，管理者不得不面对各种难题和人际关系需要打交道，很多难题的压力是巨大的，甚至是相互矛盾冲突的，使得他的工作难以取得成效。
（1）管理者的时间往往属于别人的，不属于自己。或许是上级主管单位的一位大员下来检查，或许是一场突发的大“疫情”，或许是医院的员工发生了纠纷，或许是一个医院合作单位的嘉宾邀约，院长们简直成了组织的“囚徒”。
（2）管理者忙于被动地应对“各种日常运营”，难以主动按照管理的本来计划去决策。对一名医生而言，治病是核心目标，只要请病人配合，经过一系列的检查并制定好治疗方案就好了。但是医院的院长则不同，医院大多数管理工作都要求是“一把手”工程，什么医保管理、学科建设、医院评级、信息化建设、安全防火、扶贫攻坚......每一项工作都要院长亲自过问、主持会议、审批签字，一连串的各种事务无法让院长一目了然地清晰自己的思路，完全没法按照管理目标的重点，去安排事物的先后顺序来决定做什么，研究什么，重点对待什么，只能穷于应付，严重分散了他的精力，消耗他的才华。
（3）管理者身处一个“组织”当中，只有当别人能够配合、支持和发挥各自的价值，才能体现出管理是有效的。每个人之间存在不同的个性、不同的利益诉求、不同的兴趣爱好，但是在组织中要尽力确保大家能按照相同的目标去努力，需要相互之间的分工和协作，这就非常难协调。更重要的是，今天是一个互联网的时代，整个社会都在重构自己的“组织边界”，医院的管理者如果不能与他的上级、供应商、甚至是患者，建立好共生互利的伙伴关系，则管理的有效性更难以保证。
（4）管理者处于组织的内部，必然受到组织自身的局限。院长大多数时候是熟悉医院的内部情况，注意力更容易被内部的业务流程、绩效考核、人员配置等问题和挑战所吸引，反而不容易看清外部的情况变化。今天，对一个医院而言，真正决定医院努力的成败关键，是外部环境趋势的转变。
福特公司曾经有一款名为Edsel的汽车。在推出这款汽车上市前，公司收集了大量的数据，证明这款新车必然能畅销。没想到的是，美国的消费者发生了质的变化，从“收入决定购买”转变为“兴趣决定购买”。这种变化，是无法用统计数字来显示的，结果公司的新车推出之后，结果导致惨败。
或许，今天一些医院还在计划拼命扩大住院大楼来发展医院，但是谁能说清楚，这场突如其来的“新冠疫情”，会给未来的消费者带来怎么样的看病习惯的变化，与此同时，远程诊断、慢病管理、居家护理、日间手术，数字化和智能化技术的发展，大大降低患者住院治疗的时间，同时也在改变人们的健康理念，谁又能证明3000张床位的医院就一定比1000张床位的医院更有优势呢？
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如何让自己的管理更有效
管理的本质，是在一定资源条件下，如何把人、物、财、信息组合在一起，能够高效地实现组织的目标。
现代管理学大师德鲁克先生曾经描述过，低效的管理者通常有三个特征：
专注繁琐的事物，总是处理别人的事情
缺乏整体的全局思维，身处什么位置，就只用什么方式来看待事物
忽视对人的培养，总认为下属能力不够
在充满不确定的今天，管理者必须要在这种快速变化的环境中，运用高效的管理方式，提升组织的适应能力、应变能力、创造价值的能力，才能让组织获得良好的发展。
要想成长为卓越的管理者，需要具备三个能力：
一、时间管理，掌握好自己的时间
时间是一项限制因素，丝毫没有弹性，也没有替代品。任何一项工作都需要消耗时间，所以有效的管理，本质是时间管理，根据组织的目标，管理者能确定出重要的事情，确定优先顺序，并且为重要的事情安排好合适的时间，同时还要找出一些与组织的目标并不关键但是很浪费时间的事务，做出一定的取舍。
很多院长都知道，人际关系和工作关系的协调是非常消耗时间的。人数越多，所需的时间越长，自己真正可掌握的时间就越少，所以院长要更加妥善运用好剩下的少量时间了。
院长第二个常见的时间问题是会议太多。会议太多，恰恰反映出组织的结构和责权还不够健全，总是需要用开会的方式去处理和协调，否则没人愿意承担做事的责任。
院长第三个时间问题是由信息管理水平不够高导致的。比如，这二年国家颁布对公立医院进行绩效考核，一共有56项指标，大部分都是量化的。一些院长想了很多措施去尝试，但是却不知道为什么排名不高，问题究竟出在哪里，即便是把指标强行摊派到每个科室中，却发现和医院原来的一些年度计划指标发生了冲突，反而更混乱，大家难以兼顾，问题迟迟得不到解决。
今天，数字化经济带给管理者最大的变化，就是管理者必须学会利用好数据的分析，能对不确定的环境变化做出更快速、准确的判断和预测，提升自己的管理效率。
二、具备系统化的思考能力
在组织中，如何认识整体和局部的关系，如何把人、财、物进行有效的匹配，是决定组织高效地实现目标的关键。
一家医院在制订年度规划的时候，传统的做法是参考历年的一些主要运营数据指标和上级主管的重点要求，然后把每个指标分解到各个科室。然而，今天的医院面临越来对复杂的要求，从国考绩效到医保政策，从基因技术到慢病管理，从医生培养到科研转化，在各个维度上，大多数指标对医院的管理都存在相互制约或相互依存的关系，单纯凭借直觉或者几个简单的指标做出管理决策就变得越来越困难了。管理者必须要凭借数字化的能力，从多维度整体性地思考医院的发展，才能确保医院的可持续性发展：
医院的整体目标如何适应外部的动态变化
从关注医院的各个指标的分解向透视医院各个科室的协同连接关系转变
建立一种不断评估反馈和持续优化的机制，提升对总体目标的专注力
找出解决问题的边界条件，看清限制因素
决策方案要兼顾执行
三、拥有正确的人际关系
在组织中，管理者拥有良好的人际关系，并不是因为他们有“与人交往的天赋”，而是因为他们必须要在内部和外部与他人建立有价值贡献的人际关系，才能推动组织按照正确的方向前进，这才是“良好的人际关系”真正意义所在。
有些人认为那些善于与人和谐相处、交谈愉快的人，才代表良好的人际关系，其实这是不正确的，不管是温暖热情的，还是疾言厉色的，重要的是看他们是否把人际关系建立在公正的“价值贡献”上，能否设身处地地为他人着想。
在有效的人际关系中，管理者最核心的工作是相互沟通和培养他人。如果可以让每个成员都胜任自己的职责，那组织的效率自然就会提升。德鲁克大师认为，管理的主要工作就是帮助同事（上级和下属）发挥长处，并避免用他们的短处。
总之，管理的有效性，是管理者实行组织目标的基本保证。不同的管理者，有不同的风格，不同的偏好，不同的脾气，不同的技能，或者固执强势，或者和风细雨。这些“个性”对管理而言，都不是什么紧要的，但是卓有成效的管理者，都能控制好自己的时间，把精力集中在少数重要的事情，善于做出有效的决策，并且能不断地培养人才。
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